1、企业远景：实际上是对企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
要素：界定企业的当前业务、界定实现发展规划的具体步骤、确定衡量效益的标准；界定企业远景的特殊性。

　　2.1、企业使命：是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。使命应注意的问题：企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。

　　2.2目标体系构成：战略目标、财务目标、长期目标、和年度目标。
企业目标：是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。

　　2.3、企业战略：是企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行为与管理业务的方法。
　　过程要素：经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用。
　　战略层次划分：公司战略（经和资）、业务战略（资和竞）、职能战略（协和资）。

　　2.4、经验曲线：是指当某一产品的积累生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。
　　规模经济：是指在一定时期内，趋于所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
　　范围经济是指随着趋于生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。

　　3、企业的宏观环境要素：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境。

　　4、迈克尔.波特的行业竞争分析中存在着五种力量的基本竞争力量：潜在的加入者、替代品、购买者、供应者、行业中现有竞争者间的抗衡从战略形成的观点看，五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和活力能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是做强的某个力量或几个力量处于支配地位，起决定性作用。潜在的进入者：对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，带来心得物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。特别是，那些进行多种经营的企业从其它的行业进入后，常常运用已有的资源优势对新进入的行业生产强有力的冲击。导致价格下降、内在成本增加、获力能力下降。但是潜在的进入者有一定的进入障碍和退出障碍：
进入障碍：包括规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府政策。

　　退出障碍：固定资产高度专业化、退出成本过高、协同关系密切程度、感情障碍、政府和社会的限制。
　　替代品
　　购买者
　　供应者

　　行业内部现有竞争者的抗衡：行业内部的抗衡是指企业内各企业之间的竞争关系与过程。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等。

　　产生抗衡的原因：行业内有众多或势均力敌的竞争对手；行业发展缓慢；固定成本和库存成本高；缺少产品差别化；生产能力大幅度提高；竞争战略不同；退出障碍高。
抗衡因素的变化：行业的生命周期发生了变化；企业技术实现了革新；管理风格发生变化；企业战略发生转变。

　　2.1、成功关键因素：是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。

　　2.2标杆学习：是指针对以行业的领先企业或主要竞争对手的某种具有优势的活动作为基准，寻找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。

　　3、战略群体：是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一个战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同；但他们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所不同。
特征：纵向一体化程度不同，专业化程度不同，研究开发重点不同，推行的重点不同。

　　4.1、资源的要素和不可模仿性：分为有形组成、无形资产和组织能力。
不可模仿性：物理上独特的资源；具有路径依赖性的资源；具有因果含糊性资源；具有经济制约性资源。

　　4.2、核心能力：就是公司在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手作得更好的能力。

　　5、价值链及构成：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经营活动，那么，企业所有的互不相同但又相互相联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程。

　　分为主体活动（包括：内部后勤、制造、外部后勤、市场营销、售后服务）；支持活动（包括采购管理、技术开发、人力资源管理、基础结构）。

　　形成价值链联系基本原因：同一功能可以以不同的方式实现；通过支持活动保证主体活动的成本或效益；以不同的方式实现质量保证功能。

　　6、SWOT分析及选择